Jak unikać katastrof kosmicznych?

Autor tekstu - Jan Dziewoński | Data publikacji - piątek, 18 listopada 2016 | Obszar - na Zachód

Jak unikać katastrof kosmicznych?
fot. Tomek Śmiałkowski

Już jakiś czas temu przeczytałem książkę „Naród start-upów…”[1], gdzie opisano przyczyny sukcesu państwa izraelskiego w branży Nowych Technologii. Jedną z opisanych przez autorów przyczyn jest powszechny pobór wojskowy i wpływ, jaki armia wywiera na mieszkańców.

Sposób wydajnego i właściwego funkcjonowania armii został zobrazowany przez studium przypadku dwóch amerykańskich misji kosmicznych: Apollo 13 i Columbia. Sposoby funkcjonowania czy raczej myślenia nazywa się Rosh gadol i Rosh katan czyli dosłownie Wielka i Mała Głowa.

Myślę, że te sposoby myślenia i funkcjonowania możemy spotkać nie tylko w izraelskiej armii czy amerykańskiej agencji kosmicznej, dlatego warto przyjrzeć im się bliżej. Zacznijmy od:

Małej Głowy / Rosh Katan

Ten sposób zobrazowano przykładem misji Columbia. Część czytelników pewnie jeszcze pamięta obrazki spadających, płonących szczątków promu, z programów informacyjnych z lutego 2003. Zginęła cała 7. osobowa załoga promu.

Wydarzenie to oczywiście poddano analizie, próbując znaleźć odpowiedź, co poszło nie tak i czy można było temu zapobiec?

Prom uległ zniszczeniu w czasie powrotu na ziemię po kilkunastodniowej misji. Bezpośrednią przyczyną była dziura w poszyciu, która spowodowała przedostanie się gorących gazów do wnętrza promu i w końcu wybuch. Co ciekawe, uszkodzenie powstało już podczas startu, czyli kilkanaście dni przed katastrofą. Ponadto, garstka inżynierów średniego szczebla w czasie trwania misji zauważyła problem i poinformowała o nim kierownictwo. Sugerowali, żeby wysłać dodatkowe satelity, które mogłyby zrobić bardziej szczegółowe zdjęcia uszkodzenia, co pomogłyby powziąć ewentualne decyzje naprawcze.

Kierownictwo jednak zbagatelizowało problem twierdząc, że tego rodzaju uszkodzenia nigdy nie wyrządziły większych szkód. Nie chcieli się zgodzić nawet na to, by astronauci wyszli sprawdzić stan poszycia. Mimo, że uszkodzenie poszycia wydawało się większe niż do tej pory odnotowano, zbagatelizowali problem i stwierdzili, że będą postępować wedle procedur.

NASA wtedy już pracowała, jako sprawnie działająca organizacja, z harmonogramami i budżetami, których trzeba przestrzegać oraz procedurami i standardami, gdzie każdą informację próbuje się zaszufladkować i „wcisnąć w z góry przyjęty sztywny schemat”. Negatywny aspekt tego podejścia można krótko opisać jako:

„Uparte przywiązanie do istniejących przekonań”

Niestety taki model nie sprawdził się dobrze w przypadku misji kosmicznej obarczonej dużą dozą terytoriom nieodkrytego. Tu każde zdarzenie trzeba analizować osobno – eksperymentalnie.

Zobaczmy zatem jakie sposoby sprawdzają lub sprawdzały się podczas radzenia sobie z kryzysowymi sytuacjami. Jaka jest zasadnicza różnica pomiędzy postępowaniem zgodnie z zasadami Małej i Wielkiej Głowy.

Zasada Małej Głowy zasadza się na ograniczaniu się do wykonywania poleceń, czy rozkazów, w możliwie najwęższym zakresie, bez podejmowania żadnych inicjatyw, z minimalizowaniem odpowiedzialności. Przeciwnie do zasady:

Wielkiej Głowy / Rosh Gadol

gdzie żołnierz musi przeanalizować otrzymane zadanie i rozwiązać je w najlepszy możliwy sposób. Sam decyduje ile wysiłku powinien w nie zainwestować. Do problemu podchodzi z myślą, że da się. W tym sposobie myślenia pojawiają się też: kwestia improwizacji (aby najlepiej wykonać niektóre zadania trzeba wyjść ze schematów) oraz, co ciekawe, kwestionować decyzje szefa. Jeśli przełożony nie ma racji, to mu to pokaż, a nie siedź cicho jak trusia.

Cofnijmy się do czasów kiedy działania NASA wpisywały się w ten sposób myślenia.

Misja Apollo 13 (kojarzy się pewnie ze znanej hollywoodzkiej produkcji) rok 1970. Można powiedzieć, że misje kosmiczne cały czas wtedy były w fazie początkowej, każda była czymś nowym, nieznanym. Kryzys zaczął się kiedy Apollo pokonał ¾ drogi na księżyc, dwa dni po starcie, w statku lecącym z prędkością kilku tys. km/h. Wybuchł jeden z głównych zbiorników tlenu (wtedy padły słynne słowa Houston, mamy problem).

Prognozowania, co do ilości tlenu czy też czasu na ile on miał wystarczyć, szybko skurczyły się z 18. do 4. minut. 4 minuty na decyzję, jak uratować 3 osoby, które znajdują się w kosmosie!

Dyrektor lotów zaleca załodze przenieść się do modułu eksploatacyjnego, służącego normalnie do mniejszych wypraw w przestrzeń kosmiczną. Miał on własny zapas tlenu, który normalnie wystarczał dla 2. mężczyzn na 2 dni, tym razem jednak miał wystarczyć dla 3. mężczyzn na 4 dni. Ale co dalej?

Dalej dyrektor zarządził grupie zespołów w Houston, żeby usiedli razem i znaleźli rozwiązanie, jak sprowadzić astronautów z powrotem na Apollo, a potem na Ziemię. Zespołom po trzech dniach intensywnych spotkań udaje się wymyślić sposób, który pozwolił wrócić załodze przy wykorzystaniu ułamka mocy, normalnie potrzebnej do tego typu czynności.

Jak to zrobili? Byli nauczeni organizowania takich spotkań w mniejszych grupach, w różnych konfiguracjach. Praktyka, integracja i dobra komunikacja.

Tyle w Houston, w tej swoistej drodze do nieba, ale jakie ma to dla nas znaczenie w kontekście ducha?

Ano takie, że funkcjonując w upartym przywiązaniu do istniejących przekonań można przeoczyć Mesjasza. Tak jak to zrobili faryzeusze i uczeni w Piśmie.

Da się

Ap. Piotr ma wizję o nieczystych zwierzętach, w wyniku czego, wchodzi w integrację z Rzymianinem Korneliuszem. Później musi się ze wszystkiego wytłumaczyć pozostałym Apostołom do tej pory bardzo ostrożnym, wręcz niechętnym do jednoczenia się z poganami. Da się?


[1] Naród start-upów. Historia cudu gospodarczego Izraela, Dan Senor i Saul Singer, rok wydania: 2013 – praktycznie cały artykuł powstał na podstawie jednego z podrozdziałów tej książki.

Udostępnij...

O Autorze

Jan Dziewoński

Komentarze (3)

  • Teresa Dąbek

    Teresa Dąbek

    21 listopada 2016 o 15:25 |
    to jest tekst, który zmusza do przemyśleń w jakim stopniu wierzymy i realizujemy w naszej wędrówce za Panem "da się"...

    pozdrawiam serdecznie :-))
  • Piotr Kubic

    Piotr Kubic

    19 listopada 2016 o 19:13 |
    Przy katastrofie Challengera było podobnie – inżynierowie wskazywali na problemy techniczne, które zostały zbagatelizowane przez menadżerów. Start wahadłowca przeciągał się, a były polityczne naciski na jego przeprowadzenie.

    Tutaj jest dużo innych szczegółów. Np. pewnych szerokich przedsięwzięć nie da się przeprowadzić pracując w małym zespole. Fascynuje mnie do dziś np. zarządzanie korporacją, bo mam niewielkie pojęcie, jak to może wyglądać. Tam, gdzie liczba ludzi przewyższa możliwości komunikacji każdego z każdym, zaczynają być potrzebne rozwiązania systemowe, a te zawsze będą mniej lub bardziej sztywne, tak mi się wydaje...
    • Pawel

      Pawel

      20 listopada 2016 o 00:54 |
      Na pewnym poziomie w korporacji, człowiek przestaje się liczyć... liczą się cyfry

Skomentuj

Zaloguj się aby skomentować Opcjonalny login poniżej.